Suivi-Evaluation

Le système de suivi-évaluation 

Du suivi à l’évaluation

Le Suivi est un processus continu de collecte systématique d’informations, selon les indicateurs choisis, pour fournir aux gestionnaires et aux parties prenantes d’une action de développement en cours, des éléments sur les progrès réalisés, les objectifs atteints et l’utilisation des fonds alloués. (CAD OCDE, 2002).

L’Evaluation est une appréciation systématique et objective d’un projet, d’un programme ou d’une politique, en cours ou terminé, de sa conception, de sa mise en œuvre et de ses résultats. Le but est de déterminer la pertinence et l’accomplissement des objectifs, l’efficience en matière de développement, l’efficacité, l’impact et la durabilité.

Une évaluation devrait fournir des informations crédibles et utiles permettant d’intégrer les leçons de l’expérience dans le processus de décision des bénéficiaires et des bailleurs de fonds. (CAD OCDE, 2002).

Le terme « évaluation » désigne également un processus aussi systématique et objectif que possible par lequel on détermine la valeur et la portée d’une action de développement projetée, en cours ou achevée.

Remarque : dans certains cas, l’évaluation suppose la définition de normes appropriées, l’appréciation des performances par rapport à celles-ci, et en juger les résultats attendus et obtenus. Elle permet de dégager des leçons pertinentes.

Le suivi-évaluation est une combinaison du suivi et de l’évaluation qui permet d’obtenir les informations requises et de conduire un questionnement et une analyse des données, des observations, des théories, des convictions et ou hypothèses visant à tirer des enseignements utiles à l’amélioration de l’action

Le Système de suivi-évaluation est l’ensemble des processus de planification, de collecte et de synthèse de l’information, de réflexion et de présentation de rapports, indiquant les moyens et compétences nécessaires pour que les résultats du suivi-évaluation apportent une contribution utile à la prise de décisions et à la capitalisation dans le cadre d’un projet.                

(Source : http://www.ifad.org/evaluation/guide_f/annexa/a.pdf).

Nota bene 

Un système de suivi–évaluation ne se résume pas à une base de données avec une application informatique ou non.

Le système de suivi-évaluation est plus global avec un manuel de procédures du suivi-évaluation  conçu de façon participative et validé par les différentes parties prenantes.

Il est seulement supporté, au bout du processus, par une base de données relationnelle accessible ou non par le biais du Web.

Le manuel de procédures du suivi-évaluation est élaboré  sur la base des documents de projets, des manuels de procédures techniques et du manuel de procédures financières et comptables, en intégrant les préoccupations de tous les acteurs en terme de besoins d’informations et  d’accès au système.

 Objectifs, composantes et importance d’un système de suivi-évaluation

Le système de suivi-évaluation est un outil d’aide à la prise de décisions aux différents niveaux d’exécution des programmes. Il constitue un système d’information devant répondre aux besoins de gestion interne et de suivi des activités et des acteurs impliqués dans la mise en œuvre des programmes.

Le système vise à satisfaire trois fonctions principales:

-          un bon suivi de la planification des activités ;

-          un suivi des résultats ou produits par une définition des mécanismes de suivi ;

-          le cadre de mesure des rendements qui permet de mesurer les  effets et les impacts des  programmes.

Ces trois fonctions constituent les éléments du  Système de suivi-évaluation (SEE) 

Des critères de l’évaluation des résultats, effets et impacts

Pour l’évaluation des dispositifs de conseil, différentes grilles d’analyse peuvent être proposées en définissant des critères se référant à l’efficacité (atteinte des objectifs fixés), à l’efficience (résultats obtenus comparés aux ressources investies), à la qualité des services fournis, l’équité dans l’accès aux services, la durabilité et l’autonomie des acteurs, etc. Les résultats de ces évaluations sont très contrastés et dépendent des situations concernées et des méthodes choisies. (G. Faure & Al, 2010).

Le Critère est un angle de vue qui permet de porter une appréciation sur une action (Diagne, 1999)

Les Résultats (ou produits) sont les biens, équipements ou services qui résultent de l’action de développement. Le terme peut s’appliquer à des changements induits par l’action qui peuvent conduire à des effets directs. (CAD OCDE, 2002). Les résultats sont les conséquences immédiates des activités conduites.
Les Effets sont les changements escomptés ou non, attribuables directement ou indirectement à une action. (CAD OCDE, 2002). Les effets sont les changements à court ou moyen terme directs, indirects ou induits, attendus ou inattendus.

Les Impacts sont les effets à long terme, positifs ou négatifs, primaires et secondaires, induits par une action de développement, directement ou non, intentionnellement ou non. (CAD OCDE, 2002). Les impacts sont les conséquences à long terme des activités conduites avec, pour nuance, qu’un effet durable est considéré comme un impact.

La Cohérence interroge la stratégie et les méthodes.

Les moyens, activités, résultats attendus vont-ils permettre d’atteindre les objectifs visés ? Sont-ils cohérents les uns avec les autres (cohérence interne) ? Sont-ils adaptés au contexte du projet (cohérence externe) (GRET 1.a, ,2001)

La Pertinence examine l’adéquation entre les objectifs d’un projet et les spécificités de la situation sur laquelle il se propose d’agir. Ces objectifs sont-ils « intelligents » au regard du contexte de l’action ? (GRET 1.a, ,2001)

Nota bene La pertinence et la cohérence d’un projet dépendent pour l’essentiel de sa conception et des principaux choix stratégiques préalables à sa mise en œuvre. L’examen de ces deux critères demande du recul. Il est plutôt du domaine de l’évaluation, mais doit s’appuyer sur des données récoltées par le suivi.

Lorsque la conception est cohérente, l’efficacité et l’efficience de l’action dépendent avant tout de la mise en œuvre. L’appréciation continue du projet est du domaine du suivi. L’évaluation peut en faire la synthèse, mais ne peut pas s’y substituer.(GRET 1.b, 2006)

L’efficacité est la mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement ont été atteints, ou sont en train de l’être, compte tenu de leur importance relative. (CAD OCDE, 2002).

L’efficience est la mesure selon laquelle les ressources (fonds, expertise, temps, etc.) sont converties en résultats de façon économe. (CAD OCDE, 2002).

La viabilité (Pérennité, durabilité) est la continuation des bénéfices résultant d’une action de développement après la fin de l’intervention. Probabilité d’obtenir des bénéfices sur le long terme. Situation par laquelle les avantages nets sont susceptibles de résister aux risques (CAD OCDE, 2002).

Enseignements tirés : Généralisations établies à partir de circonstances spécifiques relatives à des évaluations de projets, de programmes ou de politiques permettant de tirer des enseignements plus larges. Souvent les leçons soulignent les points forts et les points faibles dans la préparation, la conception et la mise en œuvre, qui ont un effet sur la performance, les résultats et l’impact. (CAD, OCDE, 2002)

Un enseignement tiré un exemple instructif fondé sur l’expérience qui peut s’appliquer à une situation générale plutôt qu’à un cas particulier. Il s’agit de tirer les enseignements de l’expérience. Les enseignements tirés de telle ou telle activité grâce à l’évaluation sont considérés comme des connaissances tirées de l’évaluation, que les parties prenantes ont plus de chances d’intérioriser si elles ont été associées à l’évaluation. Les enseignements tirés peuvent dégager des « pratiques optimales » indiquant comment et pourquoi différentes stratégies se révèlent concluantes. (Bureau de l’évaluation du PNUD, 2002).

Du système d’information

Un système d’Information est un ensemble organisé de ressources (personnel, données, procédures, matériel, logiciel) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de données codées dans des organisations. Selon leur finalité principale, on distingue des systèmes d'information supports d'opérations (traitement de transaction, contrôle de processus industriels, supports d'opérations de bureau et de communication) et des systèmes d'information supports de gestion (aide à la production de rapports, aide à la décision)….
La notion de système d’information (Yann A. Gourvennec, 1996) se démarque très nettement de la notion d’outil informatique. La conception d’un système d’information s’attache en effet à définir avant toute chose:

- Les informations transportées (définition, utilité, source,…),

- Leur création ou leur origine («input»),

- Leur transformation (processus, opérations, interaction des données entre elles et

  modification des données dues à ces interactions),

- Leur utilisation en sortie («output»),

- Les effets de l’environnement et les informations décrites plus haut,

- Les interactions des informations décrites plus haut sur l’environnement

Un système Informatique est un système qui permet d’automatiser le traitement de l’information. Un système informatique est constitué de deux entités : le matériel et le logiciel.
Les logiciels utilisés à l’ANCAR sont TOMPRO pour le volet financier et comptable géré par les comptables,  PROSE pour la base de données gérée par les Chargés du suivi-évaluation.

Gestion des connaissances / Knowledge Management (KM) 

La gestion des connaissances est une approche qui tente d’organiser des items aussi divers que pensées, idées, intuitions, pratiques, expériences émis par des agents dans l’exercice de leur profession. Le KM est un processus de création, d’enrichissement, de capitalisation et de diffusion des savoirs qui implique tous les acteurs de l’organisation, en tant que consommateurs et producteurs. Le KM suppose que la connaissance soit capturée là où elle est créée, partagée par les hommes et finalement appliquée à un processus de l’entreprise. (Jean-Yves Prax, 2000)

Le Retour d’information est une opération s’inscrivant dans le cadre du suivi et de l’évaluation par laquelle des informations et des connaissances sont diffusées et utilisées pour évaluer les progrès globaux sur la voie de la réalisation des résultats ou pour confirmer la réalisation des résultats. Il peut s’agir de constatations, de conclusions, de recommandations et d’enseignements tirés de l’expérience. Le retour d’information peut contribuer à améliorer l’efficacité et sert de base à la prise de décisions et à la promotion de l’apprentissage dans l’organisation. (Bureau de l’évaluation du PNUD, 2002).

De la capitalisation d’expériences 

La capitalisation d'experiences est le passage de l’expérience à la connaissance partageable (Pierre de Zutter, dossier dph, 80 fiches, 1994)

Au niveau de l'individu, la capitalisation d'expériences représente la dernière étape du cycle de l'apprentissage par l'expérience. C'est l'étape qui permet à l'individu de réfléchir sur son action, de tirer des enseignements et de formaliser les différents savoirs acquis à travers sa pratique. Cette réflexion sur l'action développe son auto-apprentissage et lui permet de s'ajuster en permanence à son environnement. Sans cette réflexion et capitalisation individuelles, il n'y a pas transformation de l'action en apprentissage.

Au niveau collectif, la capitalisation est la manière dont le groupe va pouvoir exprimer et formaliser sa pratique mais également l'enrichir de l'expérience des autres. Ce partage peut se faire en direct, mais également par le biais de forum Internet et autres outils de formalisation et de transmission.

Sur le plan de l'organisation, la capitalisation représente la transformation des expériences individuelles et collectives en procédures et nouveaux modes opératoires qui vont guider les nouvelles pratiques et comportements de l'entreprise.

Au-delà des bénéfices obtenus par la capitalisation d'expériences, l'entreprise s'engage dans le même temps dans un changement culturel pérenne.

La capitalisation et le partage d'expériences représentent une autre manière pragmatique de se former. Développer cette pratique en interne c'est favoriser l'autonomie et l'apprentissage collectif. (Source : http://www.fmk-consulting.com/themes-inter/f27-capitexp_2.php)

Gestion axée sur les résultats

La gestion axée sur les résultats (GAR) est une approche participative et fondée sur un travail d’équipe de la planification des programmes, centrée sur la réalisation des résultats et des impacts définis et mesurables. Elle a pour but d’améliorer la mise en œuvre des programmes et de renforcer l’efficacité, l’efficience et la responsabilisation de la gestion.

L’approche GAR (RBM en Anglais) aide à axer la programmation, la gestion et la prise de décision non plus sur les apports et les processus, mais sur les objectifs à atteindre.

Au stade de la planification, elle offre l’assurance que la somme des interventions prévues est nécessaire et suffisante pour obtenir le résultat escompté.

Au stade de la mise en œuvre, l’approche GAR (RBM) aide à s’assurer et à surveiller que toutes les ressources financières et humaines disponibles continuent à contribuer à l’obtention des résultats escomptés. (Source : UNESCO, Janvier 2008)

Selon l’ACDI, la Gestion axée sur les résultats (GAR) est “un moyen d’améliorer l’efficacité et la responsabilité de la gestion en faisant participer les principaux intervenants à la définition de résultats escomptés, en évaluant les risques, en suivant les progrès vers l’atteinte de ces résultats, en intégrant les leçons apprises dans les décisions de gestion et les rapports sur le rendement”.

Selon le PNUD, la GAR est “une stratégie ou méthode de gestion appliquée par une organisation pour veiller à ce que ses procédures, produits et services contribuent à la réalisation de résultats clairement définis. La GAR offre un cadre cohérent de planification et de gestion stratégique en améliorant l’apprentissage et la responsabilité.

Il s’agit aussi d’une vaste stratégie de gestion visant à apporter d’importants changements dans le mode de fonctionnement des organismes, l’accent étant mis sur l’amélioration de la performance et la réalisation de résultats. Ceci passe par la définition de résultats réalistes, le suivi du progrès dans la réalisation des résultats escomptés, l’intégration des enseignements tirés dans les décisions de gestion et la communication d’information au sujet de la performance.”

Selon la Déclaration de Paris (Déclaration sur l’efficacité de l’aide, adoptée à Paris le 2 mars 2005 par les ministres et hauts responsables de 90 pays et les dirigeants ou représentants de 27 organismes d’aide “axer la gestion sur les résultats signifie gérer et mettre en œuvre l’aide en se concentrant sur les résultats souhaités et en utilisant les données disponibles en vue d’améliorer le processus de décision.”